Die Herstellermarken verlieren seit 2007 Marktanteile – längst nicht mehr zugunsten der Preiseinstiegsmarken, der Discounter, sondern zugunsten der Mehrwertmarken des Handels. Diese wachsen wiederum auf Basis von Marktanteilen seit 2007 um bedrohliche 43%.
Diese Entwicklung war Veranlassung für uns zusammen mit GfK in unserer Roadshow 2013 eine neue Typologie für Marken vorzustellen. Wir haben aufgrund von Marktanteilen und Stammkundenwanderungen festgestellt, dass es vier Typen von Marken gibt, nämlich Growth Brands, Stable Brands, Retreat Brands und Burnout Brands. Die größte Zahl unserer Herstellermarken sind Burnout Brands, d. h. solche, die eine überdurchschnittlich hohe Verlustrate von Stammkunden haben, die unweigerlich zu Marktanteilsverlusten führt.
Die Probleme sind zum erheblichen Teil hausgemacht, verursacht durch die traditionelle Mediaplanung und werden sich verstärken, wenn nicht energisch Abhilfe geschaffen wird.
Was läuft schief?
Innovative Produkte sind eine der großen Vorteile die Herstellermarken gegenüber Händlern haben. Aber, wie werden sie genutzt: 71% der neu eingeführten Produkte sind nach 12 Monaten nicht mehr in den Ordersätzen des Handels – eine Milliardenverschwendung allein an Launchkosten. Bedenklich auch, dass die Kommunikationsspendings für Herstellermarken in den letzten Jahren im Nettobereich gesunken sind – und das obwohl die wachsende Zahl von Medien eigentlich höhere Investments zur Kompensation der Reichweitenverluste bedingt: so braucht derselbe Plan im TV, zum Ausgleich der verlorenen netto Reichweite, an die 30% mehr brutto Budget, um die gleiche Medienleistung wie vor fünf Jahren zu erzielen. Wer kann das schon? Das „Allheilmittel“ nämlich der Konditionendruck auf die Medien hat ausgedient. In den 90ern lag die Netto-Brutto-Schere z. B. im Fernsehen bei einem Faktor 70, heute liegt sie unter 40. Manche Medien versuchen inzwischen sogar die Rabattschraube zurückzudrehen.
Es geht doch
Die Rezepte gegen den dramatischen Effizienzverlust der eingesetzten Mittel sind zu wenig bekannt oder werden aus naheliegenden Gründen von den Mediaagenturen nicht genutzt. Die Mehrzahl plant die Kampagnen nach wie vor auf Basis von Altersvorgaben und nennt die allgemein gültige Währung, die auch die Medien für ihre Marktanteilsberechnung zugrunde legen zu allem Überfluss auch noch die „werberelevante Zielgruppe“. Das sind 14- bis 49-Jährige, oder 14 bis 59 oder 20 bis 59, von denen jeder weiß, dass sie für Marken des behobenen Bedarfs oder sogar im Premiumbereich eben gerade nicht die werberelevanten Käufer sind. Da aber fast alle so planen, kommen fast alle zu den gleichen Mediaplänen und treffen sich in denselben TV Blöcken, oft drei, vier Joghurtmarken, um nur ein Beispiel zu nennen, in einem Block.
Schon vor Jahren haben wir daher zusammen mit GfK eine neue markt- und konsumnähere Zielgruppenplanung entwickelt, die Planung auf Käufer, für die eigene Marke, für Konkurrenzmarken, für Stamm- und Gelegenheitsverwender. Die Erfolge sind eindeutig: GfK zeigt, dass nicht nur die Erreichbarkeit der Käufer zweistellig besser ist und das Flight für Flight während des gesamten Kampagnenzeitraumes, sondern, dass auch die Umsatzsteigerung bereits im ersten Jahr der Ablösung der soziodemographischen Zielgruppenplanung durch die Käuferplanung relevant ist.
Das Erfolgsgeheimnis: wenn Sie eine markenindividuelle Käufergruppe definieren und diese medial umsetzen (durch „Datenfusion“) erreichen Sie Ihre Käufer nicht nur häufiger, gezielter und regelmäßig – Sie kommen endlich auch zu einem markenindividuellen Mediaplan, zu einem anderen Media-Mix, zu anderen Umfeldern und zu anderen Einschaltzeiten als Ihre Wettbewerber. Sie vermeiden damit die höchst ineffizienten Neutralisierungseffekte, denen Sie nicht ausweichen können, wenn Sie so planen wie alle anderen auch, also, beispielweise, 20 bis 49.
Aber es geht noch besser
Zusammen mit der GfK haben wir das Ergebnis einer Fusion von Daten der AGF und GfK ConsumerScan eines gesamten Jahres analysiert und konnten somit die sogenannten „werbereagiblen Käufer“ identifizieren – das sind Personen, bei denen eine sehr hohe Korrelation zwischen Werbekontakt und Kaufakt besteht. Mit dem Modell konnten wir auf diese Korrelationen den Absatz beliebiger Kampagnen bei gleichbleibendem Budget simulieren – und die Auswertungen zeigten, dass die Planung auf reguläre Käuferzielgruppen bis zu 16 Prozent, die (nach) auf werbereagible(n) Käuferzielgruppen bis zu 18 Prozent mehr Umsatz hätte generieren können.
Zusätzlich haben wir uns die Kaufwahrscheinlichkeit abhängig von der Anzahl der Werbekontakte pro Woche genauer angesehen und – individuell pro Marke – die optimale Kontaktanzahl in diesem Zeitraum ermittelt, da es für jedes Produkt ein individuelles Kontaktniveau gibt, nach dem weitere Kontakte keine weiteren Kaufimpulse auslösen (abnehmender Grenznutzen).
Diesen Grenznutzen berücksichtigt, schaffen wir es mit der Ansprache der werbereagiblen und kontaktoptimierten Käufergruppen, insgesamt bis zu 20 Prozent mehr Absatz bei gleichem Budget zu generieren, im Vergleich zur ursprünglichen soziodemographischen Planung.
Damit haben wir unser Käuferzielgruppenmodell nochmals deutlich verbessert – die Planung schafft nun um bis zu 25 Prozent mehr Umsatz als zuvor. Jeder Kunde erhält von uns hierfür einen markenindividuellen Mediaplan, der nicht nur Online-Offline optimiert, sondern auch über einen perfekten Sender- und Daypartmix, (und) optimierte Zeitschienenbuchung und Grenznutzen pro Referenzzeitraum verfügt.
Damit verabschieden wir uns endgültig von der werberelevanten bzw. der Referenzzielgruppe – die es so schlichtweg nicht gibt. Es gibt konsum- oder markenrelevante Zielgruppen, aber Jugendliche und Erwachsene zwischen 14 und 49 Jahren per se in einen Topf zu werfen, ist sinnlos, da damit immer auch Personen angesprochen werden, die entweder keine Käufer oder – noch schlimmer – nicht offen für den Konsum sind.
Individuelle Planung auf (werbereagible(n)) Käuferzielgruppen und eine Optimierung des Grenznutzens – das sind nur zwei Beispiele von vielen, die belegen, dass es insgesamt unerlässlich ist, die Mediastrategien viel genauer auf die Marketingziele und die Zielgruppen des Produktes abzustimmen. Marketing- und Mediazielgruppen sind bei unserer Planung identisch.
Es ist fünf vor zwölf, Media endlich zu einer markenindividuellen Disziplin zu machen.
